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    • HR戰略與企業戰略:在辯證中前行
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      有管理學家比喻說,戰略和人力資源戰略之間的關系非常類似“雞”和“蛋”之間的關系,既可能是先有雞,后有蛋;也可能是先有蛋,后有雞。一方面,正如傳統的管理學教科書通常所講的那樣,企業應當首先有一個明確的經營戰略或競爭戰略,然后再來分析這種戰略需要什么樣的職能戰略(包括人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略等等)來匹配,即一定是企業戰略決定人力資源戰略,戰略在前,人力資源在后。另一方面,在現實中我們又經常可以發現,很多企業,尤其是很多創業型的中小企業,往往不可能先有一個理想的企業戰略,然后再去找人來執行這種戰略,因為他們還不能如此“奢侈”。事實上,他們的做法恰恰相反,首先看自己已經有了(或者是能夠獲得)什么樣的人力資源,然后再決定應當采取什么樣的戰略來謀求生存與發展。等到這些企業發展到一定的規模和階段,有了足夠的實力,又有可能會回到“先定戰略,然后再根據戰略來獲取和建設相應的人力資源隊伍”這樣一個軌道上來。然而,即使是實力雄厚的大企業,完全脫離自己的人力資源現狀來定戰略的做法恐怕也是要吃虧的,百事可樂就曾經為此付出過代價。

      概括來講,在企業戰略和人力資源戰略之間的關系方面,我們在實踐中常常可以看到,企業經常會犯兩種錯誤:一是企業在無意之間采取了一種與自己的戰略或經營環境不相一致的人力資源戰略;另外一種情況則是,企業錯誤地采取了一種自己的人力資源沒有能力實現的“最佳”戰略。這兩種情況都有可能會導致戰略的失敗和企業受損。

      下面,我們先舉例來說說第一種情況。

      筆者就曾經在一個咨詢項目中遇到過因錯誤的人力資源戰略給企業帶來麻煩的案例。這是一家位于我國中部地區某省一個小縣城里的企業,這家企業是在發達國家的援華項目支持下建成的,主要業務是孵化、養殖以及加工國外培育的一種名牌肉食鴨。剛到這家企業的時候,有幾個現象引起了筆者的注意:一是公司中的大中專畢業生流失率非常高。為解決這一問題,公司在人力資源部中專門設了一個大學生管理崗位,試圖通過加強和大學生之間的溝通、改善大學生的伙食待遇、搞各種文體活動、節假日招待慰問甚至幫助介紹對象等各種手段,來降低大學生的流失率,但是效果卻不盡如人意。二是公司內部中層管理人員的調動非常頻繁,很多管理干部在同一個崗位上連續工作的時間都不到一年,有些人甚至在一個崗位上工作三、五個月就被調走了,而調動的主要原因據說是沒有在短時期內達到老板的業績要求。當時,該公司的那位人力資源經理也是一個月前剛剛從一個養鴨場被調回來的,而他在那個養鴨場也剛剛干了不到半年的時間。三是盡管老板是一個很強勢的人,對中層管理干部的要求很高,而且一再提出公司在近期要上市,但是公司的管理基礎卻比較薄弱,幾乎所有中層管理崗位上的人,甚至也包括相當一部分高層領導干部,都不同程度地存在崗位知識和技能缺乏的問題,專業化水平較低。四是公司其他部門在向人力資源部門要人時,通常都會附加一個條件,即人力資源部最好是能夠向他們提供“來了就能用”的人,而不是那些還不能勝任工作的剛畢業的大中專畢業生。當筆者將所有這些現象放在一起考慮的時候,忽然發現,這些現象之間其實是存在內在聯系的,而問題則出在公司老總那里。作為一個強勢的領導者,他特別希望公司能夠快速出業績,所以他期望自己手下的人能夠勝任,能夠在短期內讓自己看到業績,而一旦看不到自己期望的業績,他的一個很自然的反應就是立即換人。他的這種做法其實是不自覺地采用了“購買型”人力資源戰略——而不是“制造型”人力資源戰略,前者是指直接獲得和使用成熟的人才,而后者則是指自己培養人才。

      這兩種用人戰略本身沒有對錯之分,但是對企業的要求卻不同。企業要想不自己費力培養就直接用能干的人也不難,因為只要肯花錢,市場上通常還是能夠找到成熟的各類人才的,這些人才在其他企業或個人的前期職業生涯中已經積累了大量的人力資本,其中包括專業知識、工作經驗以及各種技能等等,因此他們上崗以后大多能夠較快地起作用,使企業可以不用等待太久就能見到一些明顯的收益。這種戰略盡管有其明顯的優點,卻也存在自身的問題,即它要求企業必須具有一定的經濟實力或者具有能夠對市場上或其他企業中的各類人才產生吸引力的優勢特點。

      而上面的這家企業顯然不具備這種優勢。首先,它是一家以成本領先為導向的純生產型企業,資金非常緊張,勞動力成本承受能力較差;其次,它的地理位置也不好,在一個交通不是很方便的偏遠縣城,人文環境也較差,對外來人才根本沒吸引力,能夠到公司來就業的基本上是本地區或周圍地區考出去的大中專畢業生,加上來自本地黨政機關以及學校的一些干部和教師。該公司的經營戰略以及資金和地理位置等特點決定了它根本沒有能力直接獲得成熟的各類技術人才和管理人才。然而,由于老板在無意識中采取了錯誤的人力資源戰略,所以就對中層管理干部們提出了不切實際的快速出業績,同時不允許犯錯誤的過高要求,而中層管理干部們在這種壓力之下,又向人力資源部施加壓力,伸手索要“來了就能用”的人。至于那些對自己的職業發展期望很高的剛剛畢業的大中專學生,則根本沒有被領導層和管理層放在心里,以至于很多當初被以鍛煉的名義下放到養鴨場和車間去從事純體力勞動的大中專畢業生甚至被人“遺忘”了。此外,這種錯誤的人力資源戰略還導致了另外一種非常危險的結果,即公司中大量的管理人員由于不能在短期內出業績而被免職或降職,被過早地打上“失敗者”的烙印,失去被提拔和重用的機會,在公司中的職業發展前途一片黯淡。

      事實上,對于這家企業而言,它只能采取“制造”戰略,即在可以獲得的大中專畢業生和來自當地的其他人員的基礎上進行密集的培訓,同時允許管理人員在成長的過程中適當地犯錯誤、“交學費”。只有通過不斷積累、堅持培養的方式,這家企業才有可能獲得未來的擴張所需要的各類專業人才和管理人才;相反,如果長期采用錯誤的人力資源戰略,那么等到幾年之后,公司中成熟人才的短缺狀況不僅不會改善,反而會進一步惡化。

      上面我們談到了由于人力資源戰略與企業經營環境和戰略不匹配所造成的問題。下面,我們再來談談百事可樂由于在戰略制訂的過程缺乏對人力資源狀況的評估而導致經營失敗的案例。

      百事可樂的老對手是可口可樂,這兩家企業在碳酸飲料市場上打了將近一個世紀的戰爭,對對方的市場份額都是虎視眈眈。在20世紀80年代時,百事可樂公司為了擴大自己的地盤,搶占市場,采取了一種似乎非常有效的市場競爭戰略,即通過收購能夠大量銷售可樂的快餐店,來增加百事可樂的銷售額,擠壓可口可樂的市場。當時,該公司收購了包括肯德基、塔克鐘(旗下包括麥當勞)以及必勝客等一系列快餐連鎖店。然而,百事可樂公司在1998年時卻不得不將這些快餐連鎖店全部出售,并為此虧了一大筆錢。這種意想不到的結局發生的相當一部分原因在于,百事可樂公司沒有能夠充分認識到公司原有的員工隊伍與快餐行業中的員工隊伍之間存在的差別,沒有能夠充分認識到自己是否具備管理好這樣一支員工隊伍的能力。在百事可樂公司的主業中,大部分員工都是專業技術人員以及營銷人員,生產的自動化程度很高,主要采用流水線的生產方式。而快餐行業中的員工則大量的是學歷和技能水平比較低的人,主要是從事生產以及低端的服務工作,很多人都是將快餐行業作為自己職業生涯的起點,因而這一行業中的人員流動率相當高。因此,要想用原來管理專業技術人員和營銷人員的成熟模式來管理快餐行業的員工,顯然是有問題的,即使是想適應快餐行業的人員特點來改變管理方式,也是需要足夠的時間和付出代價的,所以百事可樂最終選擇了退出快餐行業。

      百事可樂的經驗告訴我們,企業在制訂戰略的時候,必須充分理解這種戰略對于人力資源以及人力資源管理的要求。當企業進入一個新的經營領域,不僅僅需要資本,也不能僅僅看在市場方面有多么充分的理由,還必須考慮企業的人力資源是否能夠支持新戰略的實現,否則,即使表面上看來再美的戰略,最終也很有可能會以失敗告終。

      事實上,不僅僅是企業經營,中國革命的歷史也證明了,作為一個組-織的領導者,看清戰略和人力資源之間的匹配性有多么重要。想當初,紅軍在蘇區曾經打敗過國民黨的四次“反圍剿”,但是在第五次“反圍剿”時卻慘遭失敗,不得不開始后來艱苦卓絕的兩萬五千里長征。而在前四次成功和最后一次失敗之間的一個主要差別就在于,前四次“反圍剿”堅持的是毛澤東提出的游擊戰戰略,即著名的“敵進我退,敵駐我擾,敵疲我打,敵退我追”十六字方針。而在第五次“反圍剿”時則采取了陣地戰的打法。表面上看起來,這次失敗可以歸咎于紅軍和國民黨軍隊之間的武器裝備實力的差異,但事實上,即使當時雙方的軍事裝備能夠達到勢均力敵的地步,紅軍可能也很難以陣地戰的方式打敗國民黨軍隊,其中的一個主要原因是,國共軍隊的人力資源狀況差別太大:當時,紅軍中的絕大部分人都不是正規的軍人,以農民和城市中的無產者為主,所受正規軍事訓練非常有限;而國民黨軍人則經過正規訓練,對各種大規模正規化作戰的戰略和戰術比較熟悉,其軍官也大多畢業于像黃埔軍校這樣的正規軍事院校。因此,毛澤東的智慧在于他能夠根據自己的人力資源狀況來選擇戰略,而后來的紅軍領導人王明以及來自共產國際的“咨詢顧問”李德先生則顯然是犯了教條主義的嚴重錯誤,選擇了“削足適履”的錯誤做法。

      因此,企業必須妥善處理好戰略與人力資源戰略之間的辯證關系,在制定人力資源戰略時必須考慮到企業的環境背景以及戰略導向;而在制定戰略時,也同樣要考慮到企業現有的以及可能達到的人力資源狀況。只有在人力資源戰略與企業戰略之間充分協調一致的情況下,人力資源管理才能真正推動戰略的實現,為企業創造最大的價值。

      (作者:劉昕  人民大學公共管理學院組-織與人力資源研究所所長、教授、博士生導師)

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